一.　解決好資源整合與共享問題

　　全球化的本質(zhì)與根本目標(biāo)不是市場全球化，而是從全球角度整合與配置資源，或者說，在全球最適宜的地點設(shè)置釆購中心、制造組裝中心、研究開發(fā)中心、財務(wù)結(jié)算中心或營銷服務(wù)中心，完善全球產(chǎn)業(yè)鏈；或者把價值鏈的若干環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，充分利用其他企業(yè)、其他國家的資源；或者通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購其他企業(yè)，吸納整合全球最優(yōu)資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和完善全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。

　　在機床行業(yè)，如友嘉集團通過整合在歐美、日本、大陸、臺灣所擁有的20家機床生產(chǎn)制造企業(yè)、13個知名品牌的營銷道路以及產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)，結(jié)合人才、研發(fā)、設(shè)備三大主軸，達(dá)到企業(yè)間技術(shù)研發(fā)聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通及訊信資源共享，形成地區(qū)、企業(yè)間的產(chǎn)品各具特色并互補的整體優(yōu)勢，以適應(yīng)不同行業(yè)，不同客戶的需求。再如，MAG的目標(biāo)是要建立一個以技術(shù)為專長的世界第一的機床設(shè)備供應(yīng)商，打造出一個產(chǎn)業(yè)鏈完整、工廠遍布世界主要地區(qū)的全球領(lǐng)先的制造業(yè)集團。

　　為此，2005年收購CincinnatiMachine，LambTechnicon和蒂森克虜伯集團的機床部門。2006年，收購Ex-Cell-O゜，在2007年又完成對Boehringer、＋FMS＋的收購。自此，MAG完成了一系列的收購并在幾年內(nèi)對旗下企業(yè)進(jìn)行了資源整合。在整合以前，每一個品牌都有自己的生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)場地、目標(biāo)客戶，及自己的一套管理體系。為了達(dá)到整合的目標(biāo)，以模塊化的生產(chǎn)方式，把不同的產(chǎn)品線整合成一個同樣的生產(chǎn)平臺；對于不同的生產(chǎn)設(shè)施，根據(jù)其特點實現(xiàn)最精益的生產(chǎn)制造。同時，也整合優(yōu)化了全球銷售體系和結(jié)構(gòu)，形成了針對全球航空制造業(yè)、汽車制造業(yè)、精益制造工業(yè)設(shè)備、新能源、全球服務(wù)的五大銷售單元。如今，旗下已擁有十幾家子公司，成為在機加工、自動化、分銷及工業(yè)化服務(wù)方面都有專長的多元化集團企業(yè)。

　二.　解決好本土經(jīng)營管理的問題

　　中國機床企業(yè)“走出去”也好，境外機床企業(yè)“走進(jìn)來”也罷，都必須做一家本土化公司，很多跨國機床工具企業(yè)倡導(dǎo)做一家中國公司，國際化經(jīng)營失敗的主要原因之一是本土化不足，即本土化經(jīng)營的寬度不足、深度不夠、速度不快。

　三. 本土化寬度

　　本土化寬度是指企業(yè)各經(jīng)營要素的本土化程度，如人才、投資、組織、文化、品牌、研發(fā)、釆購、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、服務(wù)等經(jīng)營要素的本土化程度。至于企業(yè)優(yōu)先推進(jìn)哪一經(jīng)營要素本土化，取決于企業(yè)本土化戰(zhàn)略與經(jīng)營需要，很多國際機床企業(yè)在中國市場上，釆取的是銷售-服務(wù)-生產(chǎn)-研發(fā)本土化路徑，經(jīng)營要素本土化需要一個過程。當(dāng)然，其間伴隨著人員本土化。人員本土化的優(yōu)先方向是生產(chǎn)人員、銷售人員與技術(shù)人員本土化。

　四.　本土化速度

　　本土化速度即企業(yè)本土化工作推進(jìn)的速度，以及對市場的反應(yīng)速度，本土化速度不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)對市場適應(yīng)的能力與適應(yīng)速度，還體現(xiàn)為其對中國市場潛力的敏感度，以及針對潛力市場的引導(dǎo)速度，這就是市場響應(yīng)速度，包括產(chǎn)品領(lǐng)先速度、市場推廣速度、服務(wù)響應(yīng)速度等方面。